Industri perbankan hanya memiliki waktu yang sedikit dalam hal transformasi digital. Oleh karena itu, langkah-langkah untuk mempercepat transformasi digital perlu segera diterapkan. Teknologi digital tumbuh berkembang melebihi prediksi dari sebelumnya.

Pimpinan Bank Mulai Mempercepat Transformasi Digital

Teknologi digital menyerang industri perbankan. Ini mendefinisikan kembali harapan pelanggan dan membentuk kembali batas-batas industri. Dari pesaing ke pelanggan, proses ke orang. Pemimpin perbankan yang ingin memimpin ekonomi digital perlu melakukan perubahan mendasar terhadap bagaimana mereka beroperasi. Sebagai salah satu bank terbesar di dunia mengakui: “kita harus mengubah model eksekusi kita menjadi digital.

Tekanan kompetitif sedang ditulis ulang. Di satu sisi, langkah awal mendorong perubahan mendasar dalam harapan pelanggan dan berdampak pada aliran pendapatan khusus. Di sisi lain, pemimpin digital besar yang mapan memperluas layanan perbankan ke ekosistem digital non-perbankan di mana mereka sudah dominan. Alih-alih respons kurva lonceng tradisional dari siklus hidup produk atau layanan khas, serangkaian inovasi cepat menghasilkan model bisnis “sirip ikan hiu”, di mana produk atau layanan digital dipeluk dan dibuang dengan cepat.

Digital dapat mengubah bisnis perbankan, yang berpotensi mendorong imbal hasil atas ekuitas (ROE) lebih dari 5 persen untuk pasar perbankan yang matang maupun yang sedang berkembang. Tapi dalam iklim perubahan yang begitu cepat, waktu adalah hakikatnya. Dengan menjalankan strategi digital yang tepat dengan menggunakan dua kecepatan, tiga peran tata kelola dan satu pola pikir “menjadi digital”, bank dapat sepenuhnya menyadari masa depan digital mereka.

Mempercepat Transformasi Digital Pada Sektor Perbankan

Dengan menjadi “bank sehari-hari” yang menawarkan layanan keuangan terpadu dan solusi layanan non-keuangan untuk memenuhi berbagai kebutuhan gaya hidup, bank memiliki kesempatan untuk memposisikan ulang layanan mereka dan menjadi digital.

Namun seiring dengan berkembangnya persaingan dengan cepat, penyerang digital Big Bang menyerang industri perbankan, mendefinisikan kembali harapan pelanggan dan membentuk kembali batas-batas industri.

Seiring tekanan persaingan meningkat, bank perlu beroperasi dengan dua kecepatan: Satu kecepatan mengganggu: Penerapan cepat opsi baru untuk pertumbuhan bisnis – seperti meluncurkan layanan pembayaran mobile baru dan membangun ekosistem yang menyertainya. Kecepatan lainnya adalah transformasional: perubahan cepat yang dibutuhkan dalam bisnis inti strategi pelanggan perbankan, strategi perbankan korporasi dan operasional perbankan.

Kecepatan 1-Pilihan pertumbuhan yang mengganggu di luar inti

Digital startups dan digital leader bergerak cepat. Dibutuhkan Apple Pay tiga hari untuk mendaftar satu juta kartu kredit. Jumlah total benda yang tersimpan di platform Amazon meningkat hampir 20 kali hanya dalam lima tahun.

Pendatang baru sekarang memandang serius perbankan karena industri berikutnya akan terganggu. Meskipun sebagian besar pesaing ini bukan bank, secara kolektif mereka menyerang bank di hampir semua lini layanan yang ditawarkan bank.

Kami memperkirakan hingga 32 persen pendapatan bank berisiko timbul dari model bisnis digital baru. Bank harus merespons dengan mengganggu diri mereka sendiri dan menciptakan opsi baru untuk pertumbuhan di luar bisnis inti mereka. Contoh opsi pertumbuhan meliputi:

  • Menjadi penyerang digital – menargetkan segmen pasar tertentu seperti orang dewasa muda
  • Luncurkan aplikasi dompet digital – dalam aplikasi dan ekosistem digital yang dibangun di atas layanan bernilai tambah
  • Platform vertikal – menyediakan solusi finansial atau non finansial terintegrasi untuk memenuhi kebutuhan hidup, seperti tetap sehat
  • “Crowd-everything” -sosial platform seperti communitybased scoring atau lending, memungkinkan pembayaran digital untuk produk asuransi dan perbankan
  • Penasihat robot – memungkinkan penyediaan layanan yang sebelumnya hanya disediakan untuk pelanggan kelas atas
  • Monetisasi data – menggunakan big data analytics.

Bergerak pada kecepatan yang mengganggu pengusaha berarti bank harus mengatasi ketidakpastian dan merangkul karakteristik “kewiraswastaan” seperti: menggunakan kendaraan yang berbeda (misalnya, dana ventura, unit penelitian dan pengembangan) untuk mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan, eksperimen “uji dan pelajari” dengan “Cepat gagal” pola pikir dan pada dasarnya baru proses end-to-end. Akhirnya, setelah pilihan pertumbuhan siap untuk diukur, strategi perlu dikembangkan sesuai dengan kemampuan inti waralaba bank.

Tentunya dalam hal ini, perbankan memerlukan kelancaran pada operasional. Untuk itu, sangat diperlukan untuk menilai ulang kelancaran sistem IT dan melakukan transformasi infrastruktur IT sebelum melangkah pada proses transformasi digital.

Contoh Bank Yang Berhasil Mempercepat Transformasi Digital

Dalam sebuah langkah untuk mencapai perbankan digital, kelompok perbankan multinasional berbasis Spanyol BBVA adalah contoh bagus dari agenda “mempercepat transformasi digital”. Mereka dengan cepat menciptakan pilihan masa depan sambil meningkatkan adopsi digital di seluruh kemampuan inti bisnis perbankan mereka.

Bank yang berbasis di Spanyol tersebut menempatkan digital sebagai inti dari agendanya. Dengan melakukan antara lain, BBVA Ventures, investasi dana ventura di beberapa perusahaan start-up, termasuk SumUp (pembayaran mobile), Radius (customer relationship management), dan Taulia (supply chain finance).

Selanjutnya, BBVA mengakuisisi bank online berbasis AS, Simple, dan data start up Big Data, Madiva. Kemitraan dengan start up mobile payment “Dwolla” memungkinkan pelanggan BBVA untuk menggunakan jaringan real-time Dwolla dalam menghasilkan uang – walaupun mereka tidak memiliki akun Dwolla, sementara Truecar menawarkan layanan khusus kepada pelanggan saat mereka ingin membeli mobil.

Pada saat yang sama, BBVA mengubah “inti.” Misalnya, bekerja pada pengalaman pelanggan omnichannel tanpa batas dengan menggunakan layanan konsultasi jarak jauh dan mengoptimalkan jaringan cabang untuk memperkenalkan cabang “layanan mandiri” yang lebih kecil dan lebih mudah, dan memungkinkan cabang besar untuk menawarkan lebih banyak layanan khusus.

Kecepatan 2-Transformasi inti

Pada saat yang sama dengan menambahkan opsi pertumbuhan baru, bank juga perlu mentransformasikan proses inti mereka dengan cepat, dengan menangani tiga elemen mendasar:

Strategi pelanggan digital

Pelanggan harus dapat memilih bagaimana melibatkan diri dengan bank mereka kapan saja di semua perangkat, menemukan produk atau layanan yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan mereka.

• Apa yang dibutuhkan? Menetapkan pengalaman pelanggan omnichannel yang benar; saluran digital; produk digital baru; penasehat jarak jauh dan pengelolaan acara real-time.

Strategi perusahaan digital

Menggunakan kemampuan baru untuk berkembang ke perusahaan digital end-to end yang sepenuhnya digital.

• Apa yang dibutuhkan? Sebuah arsitektur kemampuan; proses digitasi; alat kerja cerdas dan kolaborasi cerdas dan mengadopsi budaya digital.

Strategi operasional digital

TI terletak di jantung perbankan. Berkembang untuk membuka arsitektur dan platform teknologi fleksibel adalah kunci untuk menciptakan efisiensi dan memungkinkan pertumbuhan di masa depan melalui model bisnis baru.

• Apa yang dibutuhkan? Cetak biru transformasi digital memungkinkan evolusi model bisnis melalui ekosistem digital baru. Ini harus didukung oleh arsitektur terbuka dan sepenuhnya dapat berintegrasi dengan pihak ketiga. Selain itu, untuk mempercepat transformasi digital, perbankan perlu menyediakan kerangka kerja yang unik, termasuk model arsitektur yang berbeda yang berjalan pada kecepatan yang berbeda.

Perbankan akan membutuhkan konsep strategi digital marketing yang efektif pada prosesnya. Digital marketing merupakan bagian dari transformasi digital yang tidak dapat dipisahkan secara keseluruhan. Oleh karena itu, pemasaran digital memerlukan strategi untuk dapat mempercepat pertumbuhan ‘bisnis baru‘ perbankan.

Seiring bank mengubah bisnis inti mereka, mereka perlu mengalihkan sumber daya, termasuk modal, orang dan teknologi, mendefinisikan ulang batasan model operasi mereka, secara proaktif membentuk dan berpartisipasi dalam ekosistem baru, dan memenuhi keputusan pelanggan, pemegang saham dan peraturan dalam ukuran yang sama.